年货组织要体现三个特色，时代特色、当地特色、兴隆特色。要重点抓好升级版年货、品牌年货、新奇特年货、礼品版年货、全国和地方特色年货。
年货是所有品类的商品都要有升级版，升级成为年货。所有品类都要有好的、新的、特色的商品，所有品牌都要有年货版商品专供。
年货组织要体现唯一性，人无我有，人有我优，人优我全，人全我精，人精我绝。
自采年货一定是新奇特、高大上，别人没做到和做不了的。别人能做到的商品都要放手让给厂家去做，严禁重复采购、“掏地沟”采购。自采年货一定是能引导消费、引导潮流的新奇特商品。年货商品经营要做到价格诚信、质量保证，提升企业美誉度和信誉度。
家族生存的根本是效益。在兴隆，衡量一个企业，衡量一个干部、员工最根本的标准就是成绩。我们要树立无功就是过的思想，不断淘汰平庸和不思进取的人。在认同家族文化的前提下，成绩就是硬道理，施展出来的人才才是人才。员工的提职、提级、收入的升降、各项评优，厂商的进退，都应该把成绩放在第一位考虑。在考虑成绩的同时，要兼顾眼前利益与长远发展。
12月21日，在兴隆生活广场沈阳桃源店开业誓师大会上，董事长提出并阐述了“经营的唯一性”思想。董事长说：我们各企业在经营上都要做“唯一性”，要关注“唯一性”，宣传“唯一性”。什么是唯一性？唯一性就是“人无我有，人有我优，人优我全”。谁家都有的、标准化的东西不要宣传，正常经营就可以了。把唯一性宣传透了，做足了，我们自己的特点就体现出来了，唯一的优势也就变成了绝对的优势。像桃源店这样的兴隆生活广场，第一大磁石大食堂，第二大磁石生鲜大市场，第三大磁石托儿所，围绕三大磁石，我们的社区生活广场要做成“百姓身边的大商场”，有很多内容，但最重要的、别人无法复制的、区别于城市中心店和其他大卖场的“唯一性”，就是三大磁石，经营中就宣传三大磁石、重视三大磁石，其他经营自然就好了。
2015年11月23日集团周一视频会上，董事长针对今年双11全民购物节参与情况，再次强调了我们的商场要为全客层、家庭客层服务的观点。董事长说，每个人都要进一步看到我们实体店的优势、实体店体验的优势。线下的体验是好东西的体验，是时尚潮流的体验，而实体店的便宜，是指价格的合理。我们的商场要走中上档路线，做好服务、做好体验，为家庭服务好，为全客层消费服务好。要带着顾客玩起来。带着顾客玩，也是社会赋予我们零售业的责任。不论是双11还是感恩节以及其它的营销活动，都要把厂家、顾客、社会动员好，想法设法让顾客玩起来，让这个社会玩起来。
2015年11月9日集团周一视频会上，董事长阐述了“能与力”的观点，董事长说，集团的发展，带来很多新人的加入，也带来大家对“能力”这个词的重新认识。能和力要分开来看，一些社会的做法、思维方式可以理解为“能”，但这种“能”要拥有力量，必须变成兴隆的能力、兴隆的力量。在我们集团，企业文化、工作作风、规章制度都是一种力量，只有在遵循企业文化、彰显工作作风、遵守规章制度的基础上，才能让这种“能”有力量、成为兴隆能力。
10月26日，董事长在周一视频会上对“双十一”营销活动动员时说，双11不再是电商专属节日，而是全社会的购物节、消费日。我们要推波助澜，把双11打造成全民购物节，与线上共同销售、共同繁荣。我们的双11，要有重点、有步骤地打好三大战役，第一大战役是阻击战，实体店与线上比价格，我们的每一家商场都要把好价格关，努力达到实体店与线上价格一个样；第二大战役是反击战，实体店比线上价格更偏宜，要通过某个品类、某个单品的大力度价格，达到我们实体店比线上价格还低的效果；第三大战役是阵地战，线上线下狂欢，全民共享消费日。我们的每一家商场都要更好地联手厂商，在阻击与反击的基础上，通过新媒体和传统媒体的共同发散，把线下所有力量动员起来，把我们的商场打造成为购物、娱乐、休闲于一体的全民消费、全民狂欢的购物节。所有员工都要积极行动起来，传播活动信息，动员好厂家、顾客、亲朋好友，通过全员努力，向着10个亿的销售目标冲刺。
10月21日，董事长在“双十一活动动员”业务视频会上，进一步阐述了“兴隆的营销要借助好天时、地利、人和”的思想。董事长说：好的营销活动一定同时具备“天时、地利、人和”，三者缺一不可。天时，就是出师有名、顺理成章、人所共知的时间，像我们上半年成功的“三八节你就是女王活动”就是天时好；地利，我们的企业、我们的商场就是地利；人和，员工、厂家齐心合力就是人和。在恰当的时间恰当的地点做恰当的事，就一定会成功。
务实是我们兴隆企业文化的精髓，一切要从实际出发，讲求实效。
为顾客服务，为经营服务，为效益服务，这是我们一切工作的出发点。
前线人员，要从实际出发，了解市场，了解顾客，找到切实可行的经营方法。后勤人员，要扎扎实实做好自己的本职工作，提高工作技能，为前线服务，为经营服务。
手机已经成为第一大通信乃至娱乐工具，手机病是指现代人对手机过于依赖以至成为一种病态的现象。我们坚决杜绝手机病。前线员工在工作期间不准使用手机，企业在各楼层有人值班的地点设置电话，将电话号码告诉员工，员工告诉自己的亲朋好友、厂家等，以便有急事时可联系到员工；鼓励厂家在企业允许的情况下，在品牌厅安装固定电话，便于工作沟通。各企业根据实际情况在卖场合理设置公用电话，方便员工办公，同时加强使用规范；也商场也可将指定的管理干部电话通知员工，以便员工家人、厂家可以通过管理干部找到该员工；其他人员，在岗期间可使用手机，但仅限办公用，确实有急需处理的私事要公开说明尽快处理，且工作期间不得玩弄手机。
培训家人的目的是让所有兴隆家人都成为文明现代的中国人。要培训孩子，日常生活中要加强孩子的素质教育。对于中华文化中文明知礼、遵纪守法、爱护公物等要时刻提醒，培养孩子与人交流的能力。见到长辈要主动问好，让孩子从小养成尊老爱幼的品质。有了好习惯，才有好前程。还要培训家人，对家人的言行要有约束和指导，遵守社会道德，守纪知礼，关爱包容，不破坏公共设施、花草树木、不乱扔垃圾，随地吐痰，不在公共场所吸烟等，做文明现代的中国人。
企业的经营与个人的工作，都要不断创新，随着市场和环境的变化，发现一条路走不通，要及时地改变方向，走一条新路子。大家族的信念我们要坚守，观念要与时俱进，具体的战术做法要随时变化，在企业的经营中，唯一不变的就是变化。
兴隆注重领导自身的形象建设，强调我们是在建设家族，不是在做个人。每位领导都要把家族利益放在第一位，作为一切工作的出发点。我们反对请下级吃饭、拉关系等庸俗的做法；反对把工作和生活混为一谈，没有界限。兴隆的领导不仅要得到员工的尊重，还要得到员工的敬畏。公生敬，廉生威，敬畏来自领导自身的以身作则，率先垂范。
2015年9月24日集团视频会上，董事长全面阐述了经营要突出三个特色的思想。董事长说：我们总讲，经营中要体现时代特色、当地特色和兴隆特色。那么什么是时代特色？什么是当地特色？什么是兴隆特色呢？
具体说，时代特色就是现代、时尚、潮流三者合一，这三者可以从两方面来区分。从时间上区分，流行时间短、一个季度之内的就是潮流，比如应季产品都是潮流；流行时间中等、一年左右的就是时尚；流行时间长、三年左右的就是现代。从经营上区分，我们每个商场现代化的楼体、卖场、设施设备都是现代；卖场中的品牌都是时尚，好的品牌可以流行两三年，差一些的品牌也可以流行一年；卖场中的商品特别是应季商品就是潮流，错过了就没有了，要积极引进潮流商品，要在林荫大道、公共区域充分展示潮流商品，可以低租金、抵扣点甚至免租金，有的潮流商品经过一段时间推广后还会转化成时尚。在实际经营中，总经理要抓现代，楼体、物业、布局、规划、改造，都是总经理的重要工作；商场经理要抓品牌，做好品牌招商、组合、考核；商品部经理要重点抓商品，卖好货。
经营中只有时代特色还不够，还要有当地特色和兴隆特色。当地特色就是卖场的业态、面积、品牌要符合当地经济状况，商品要符合当地顾客生活习惯，卖场布局要符合当地实际情况，目标就是要成为最具当地味道的商场。
兴隆特色就是管理上要体现兴隆人特有的真诚、热情和为人民服务精神，不仅仅是卖商品；经营上要做到货全、货好、价格公道、服务亲切；营销上要以文兴商，通过新颖、独特、大手笔、大投入的活动，不仅宣传商品，更要宣传企业和企业文化，让顾客了解企业、认同企业，让营销成为社会活动、公益活动和城市生活的一部分，让我们的商场成为顾客的大家庭。
做事要有勇有谋，勇是指自信、真诚、勇气；谋是指智慧、谋略。人做事要勇在前，谋在后。光有匹夫之勇不行，但是满腹韬略，深谋远虑，不付诸实践，也只能是空想。人要成就大事，要勇字当头，用自己的自信、真诚、执着去征服他人，赢得帮助。同时一定要边干边学边完善，在实践的过程中增长知识，掌握技巧，做到有谋。
董事长强调做任何事情都要有目的性，每做一件事之前都要认真考虑，为什么要这么做，这么做对我们的目标有什么帮助，我们最终要达到什么样的目的，然后再动手去做。
2015年8月沈阳兴隆大家庭店庆期间，董事长进一步强调了店庆的指导思想。董事长说，店庆在全年活动中最简单，属于规定动作，有规律可循。不需要搞什么花样，就是围绕商品做，与购物无关的内容不要体现在店庆活动里。尤其是已经有一定知名度企业的店庆，不需要再做什么请明星、演出等活动，但可以做新技术的展示、新款发布等与销售有关的活动；封面的内容基本固定，设计基本固定，只是加入一些时尚的元素，让人看到了，就知道是店庆的DM单，不用总研究封面如何创新。店庆DM内容的顺序则是重点厂家篇、新品牌篇、新品新款篇及体现企业特色的核心品类篇。一些体现企业特色的核心商场或核心品类必须单独列出来，前几个板块中的一些重点内容可以在对应的品类中再次出现，凡是重复的，都是重点要体现的。
在兴隆，贪污舞弊属于原则性错误，属于不可原谅的错误，因为这将动摇企业的根基，侵害企业的利益，将直接威胁企业的生存。坚决杜绝贪污舞弊是我们现代大家族的家风家规。要求全员监督循私舞弊，举报有奖。下属或企业出现问题，如果是领导发现的，领导不承担责任，如果不是领导发现的，领导承担责任。
把别人犹豫的时间用来做事，那么别人做五件，你做十件，当然全部做好不可能，但只要做成五件就是及格，同时还额外地得到了经验；如果做成八九件事，就是非常优秀的了，但这样的人数量很少，所以我们争取做成七件，这样即使有三件没做成，总的也比别人多做了两件，而且没有做成的三件也积累了经验，锻炼了人，失败是成功之母。兴隆鼓励员工多创新、多尝试，不怕失败，只要是正当的行为，是允许失误的。
董事长经常讲定位与成功，所谓“定位”就是在丰富多彩的大千世界中找到自己的位置，最大限度地发挥自己独特的、不可取代的作用。一个企业找准定位，才能在激烈的市场竞争中立足，创造广阔的发展空间；一个人只有确定了自己的定位，才能静下心来，踏踏实实去做事，将自己的潜力最大的发挥出来。定位越早，就越少走弯路。
兴隆集团的目标就是成为中国商业第一家，我们的主业就是零售业。正是有了这种明确的企业定位，兴隆集团才有了今天的发展。每个兴隆人都应该明确自己的定位，提高技能，成为专家，做到个人和企业的共同发展。
董事长经常说，经商就是做人，先做人，再经商。兴隆倡导诚信，不论与厂商合作、服务顾客、还是对待员工，都应该以诚相待。每个兴隆人也都要诚信地对待自己的工作，在兴隆，任何弄虚作假、偷盗、欺骗、贪污舞弊、与顾客吵架打架都是不容许的，也都要受到严厉的处罚。因为这些问题将动摇企业的根基，侵害企业的利益，损害我们的风气，破坏我们的队伍，将直接威胁企业的生存。
企业的经营与个人的工作，都要不断创新，随着市场和环境的变化，发现一条路走不通，要及时地改变方向，走一条新路子。 大家族的信念我们要坚守，观念要与时俱进，具体的战术做法要随时变化，在企业的经营中，唯一不变的就是变化。
执行不是简单的向下布置工作，而是各级领导不断学习、不断理解、亲自参与、亲自监督的过程，良好的执行力是一个人工作水平的体现。各层领导都要与集团保持一致，对于集团的各项指令、精神都要不折不扣地去执行，在执行过程中发现问题要及时向集团反馈。能否坚决贯彻执行集团的精神是考核各企业和各层领导干部的重要指标。
“八小时以内”就是工作，坚决不做与工作无关的事情，不因为私事而分心。要杜绝“手机病”，集团正在研讨手机管理办法，合适时机付诸实施。
“八小时以外”是展示个性，过美好的生活。要建立一个良好有序的生活圈子，得到有益的补充和完善。 只有“八小时以内”踏实的工作，才能获得稳定的收入，才能有序健康的发展，才能保障“八小时以外”的独立个性和美好生活。
每个人都有自己的长短处、优缺点，我们要客观看待自己、评价自己，为自己在家族的发展中定好位。自己有能力，就要勇挑重担；自己没有能力，就甘做配角，帮助其他的兄弟姐妹成功。
2012年6月，董事长带领集团研究用人思想时，首次提出用人“四化”标准。兴隆化，即热爱兴隆，愿意在企业长期发展；知识化，即具备一定的文化底蕴，具有学习能力；专业化，即具备一定的业务水平、专业能力，能做好本职工作，是所从事岗位的内行、专家；年轻化，即身体健康、精力充沛，能胜任繁重的工作。
2015年6月份，董事长带领集团研究商场经理、商场班子、部经理选任及提职的各项标准及要求时，再次明确了“选任干部要遵循四化原则”，在逐层选任干部过程中，要坚持年轻化、知识化、兴隆化、专业化，从身体素质、知识结构、业务精专、基层沉淀、重点部门经历等多角度全面考核。
2015年7月15日集团视频会上，董事长进一步阐述了“八小时之内要专心工作”的观点。八小时之内，就是上班的时间之内，不说与工作无关的话、不做与工作无关的事，是兴隆家规。从上班开始，每个人都要快速进入工作状态，同事之间不说与工作无关的话题，集中精力做好自己的本职工作。
兴隆要求所有员工不私下议论领导与同事，不传播小道消息，不关心他人隐私。工作时间应该只用于工作，工作时间玩弄手机、闲聊、办私事、接待熟人等在兴隆都是不允许的。
2010年6月5日，董事长到铁西兴隆大天地检查时指出，大体量的商场，如果没有形象、没有门脸，不能突出商业氛围，就不能成为一个商场；而且大体量的商场不仅是一个商场，而是一座城，不能单靠品牌来支撑；里面应该是吃喝玩乐什么都有，这样才能留住人。
做商业就要像香港台湾学习，让人不知道去了要干嘛，反正就是想去，去了就要消费，有人气就有才气。
2010年11月集团会上，董事长阐述了企业食堂建设的重要性。董事长说，大家族的各项制度都需要逐渐完善，需要随着时代的发展而不断发展。食堂是大家族现代的体现，大家在一起吃饭也是一种交流，这也是兴隆文化。集团将加大食堂建设，加长吃饭时间，把食堂变成员工福利。
2008年在新春团拜会上，董事长指出，自主经营不代表拿钱进货，而是自己来左右，是我想怎么做。2009年1月2日在集团会上，董事长指出，自主经营就是要“收复失地”，做厂家不愿做的、厂家做不了的、厂家做得不好的项目。
2008年4月11日在集团会上，董事长指出，自主经营不单纯是业务问题，管理、财务等领域都有自己的自主经营，这样才能体现兴隆特色。
2011年7月9日，集团人力资源工作会议上，董事长强调人才的重要性、人才特殊使用的重要性。董事长说，大企业为什么会垮，就是因为能人没了。所以我们要为能人搞特权，要为能人搞特殊。特殊才华的人反而要有毛病，要发现特殊人才，人才一定是特殊的。大企业的病就怕普通人太多，必须要有20％的特殊人。普通人要按部就班走，特殊人没有限制，要特殊提拔，特殊培养，特殊关照，大胆使用特殊人才。
2011年7月9日，集团人力资源工作会议上强调，不论是企业发展、文化建设还是经营管理，我们的信仰信念要坚守不变，观念观点要不断更新，方式方法要随时改变。
2014年8月，一把手培训大课上，董事长阐述了关于目标与梦想的关系的观点，董事长强调，有梦想就有目标，有目标就有方向。有远大的梦想，大家都帮助你圆梦，帮你做事。有明确的目标，会有更多的人帮助你完成任务。一个有梦想的人都会兼顾近期、远期的目标，否则，没有目标就没有方向，哪怕是指导别人也会是胡整，所以方向要明确，目标要清晰。
2007年3月的集团工作会议上，董事长强调：今天的新闻就是明天的经济，今天的文化就是明天的经济。每周的集团视频会上，董事长都会带领大家一同学习新闻，分享新闻带来的启发与业务灵感。
2000年9月，在兴隆大厦全体职员以上人员会议上，董事长要求，每个人都做一个永远认真的人。在企业快速发展的进程中，认清自身所处的位置，加快个人成长的步伐，以“做一个永远认真的人”为立足企业的准则，踏踏实实做好基础工作。
2001年4月9日，在集团全体职员大会上，董事长说，当你学会了学习，学会了生存，学会了合作，你就学会了一切。企业发展到今天，靠的不仅仅是热情，在目前没有业绩，缺乏经验的情况下，你们正面临着严峻的考验，工作也如逆水行舟，不进则退。要想取得好的销售业绩，获得更大的成功，就需要大家付出百倍的辛苦，更加勤奋的工作。
2007年在新春团拜会上，董事长指出，我们企业要执行力好的人，不要那些整天太有想法、想当老板的人。要多发现能够去想事、能够引导潮流、创造市场的人。
2014年8月，一把手培训大课上，董事长阐述了关于规矩和情感的关系的观点，企业只有规矩，私下的情感是没有道理的，私下情感往往容易把自身情感和团队混为一谈。集团坚决打击小团体意识、山头主义。
2012年校园招聘座谈会上，董事长阐述了“知识见识胆识”的观点。董事长说，通过书本学习，可以得到知识，但只有通过实践，通过不断增加自己的阅历，才能增长见识，有了见识，才能培养出胆识。知识、见识、胆识，在这三者的转化过程中，需要不断走出去，到新的工作岗位，到新的工作领域，迎接新的挑战。
2011年兴隆奥运上，董事长阐述了关于退路的观点。董事长说，企业发展到现在，大家族建设还只是刚刚开始，“你们都可以有退路，我已经没有退路了”！
22年的集团建设，董事长已经做不成自己了，他就是这个集团、就是这个家族、就是全体员工。作为集团的领航人、作为我们大家族的兄长，董事长这种不留后路、全心全意的态度对我们每个人来说，是一种激励、更是一种推动。
2015年4月20日，在集团领导班子会上，董事长要求，要研究宗教，过去的信仰是宗教信仰，我们集团的文化要上升到家族文化，家族信仰上来。
集团的管理思想上要和集团保持一致，经营上可以灵活，商学院的培训要加强思想文化教育；兴隆要体现大家族的力量，这要体现在维护社会职责方面，要落实在具体行为上，比如我们的级别员工体检、旅游、就是要让身边的人生活更美好，更幸福；我们的节日福利、过年钱、年优、宾馆员工内部价格，都是大家族的力量。国企的优势是安稳，不开除人，各种福利，有人管，互相帮助，左邻右居都是亲兄弟姐妹，这也同样是大家族的可靠、安全，安稳的力量。
2015年4月，董事长着重阐述了集团组织架构中，企业、事业部、公司三者的关系。
首先，三者是平齐的，一把手都是总经理制；事业部、公司、企业和整体经营规模（毛利）、毛利率、利润挂钩，是利益共同体；
其次，事业部和公司的关系相当于政府和企业；事业部负责协调、解决公司和企业间的矛盾；公司管技术，专业指导经营；公司管到企业商品部，关注人员、可弹劾企业总经理和任何业务人员；企业监督公司，一样可以弹劾公司一切人员；
另外，公司和企业是合作、互相监督、互惠互利的关系。在人才的选拔过程上，在企业历练过是必要条件，公司历练不是必要条件。
2005年12月大家庭周例会上，董事长强调，管理经理的职能作用之一就是贯彻决策，保证政令畅通，确保企业良好的执行力。管理经理要起到监军的作用，对各层人员是否遵照规章要求开展工作进行监督，同时也要对一把手进行监督。比如DM单中登载的信息是否准确，货源是否到位，是否遵循诚信原则，都能抽查和监督。管理经理可以什么都管，重要的是公司政策的传达和落实。
2006年1月集团会上，董事长指出，管理经理要充当“政委”和“监军”的角色，督促各级人员不断学习，接受新鲜事物。
在2010年1月配车大会上，董事长阐述了他对财富的理解，董事长说，我不是一个企业家、也不是一个商人、更不是一个老板；我要成为一个事业家，与大家一起建设长久的家族事业；而在这个大家族中，每个人都是兄弟姐妹，而董事长是兄长，不是家长。
2011年1月份的家族大会，董事长又阐述了其“大私即大公”的观点。董事长认为，钱是他的，也不是他的；他的儿女不继承财富，继承的是企业的所有权，而财富是要给兄弟姐妹们一起花的，他要带领大家把“兴隆”建成一个世代相传的品牌，这是他“最大的自私”的地方。
2009年7月兴隆奥运上，董事长站在战略和全局的高度，首次明确提出了“构建没有血缘关系的现代兴隆大家族企业”的核心理念。董事长说：“一个家族要长久，就要把家族做成企业；而一个企业要长久，就要有文化，要把企业做成家族。
我们要把兴隆建成一个没有血缘的大家族。首先，兴隆是个大家族。在这里，有着家的温暖，亲人的依靠，家族的发展让每个人得到发展的空间，生活更美好。兴隆是个没有血缘的大家族。虽然我们来自四面八方，素不相识，但共同的事业、共同的利益让我们建立共同的情感，成为家族的兄弟姐妹。兴隆是个现代大家族。面对市场、面对竞争，我们的大家族要生存，要发展，必须要有利润、有发展，必须跟上时代发展、经受社会考验，只有这样，共创共享的理念才能实现。
2015年5月17日，在兴隆商学院第六期新入职副处长培训班开班见面会上，董事长指出，一个月的培训班要围绕三个方面来重点考核。一是要加大体能训练和考核，因为从事零售业的前提就是要身体好，体能好；二是要发掘每个人的才能、才华。“才”要上升到“才能”，“才能”最后要上升到“才华”，才华是大家公认的，企业需要有才的人，没有才能的人则会被淘汰；三是要加大家族文化的培训学习，每个学员都要认同家族文化，加深对家族文化的了解，不认同家族文化就不是一家人，就没办法在一起合作。董事长教导大家说，工作就要务实要勤奋，不要装，不要绷，考核培训，则要“物竞天择，适者生存”，一个人靠能力和智慧才能生存，没有能力就没有敬畏，没有智慧就没有长远。
2003年12月集团管理扩大会议上，董事长指出，要围绕销售做好管理工作，管理工作要做到合情合理，要管而不死，活而不乱。
2005年7月3日在集团首次干训班上，董事长说，更务实，更有效是管理工作的指导思想。
2007年3月28日在集团管理系统视频会上，董事长强调，集团管理分坚决执行和倡导两个方面，管理要么不管，管就管彻底，管细致，体现二八原理。
管理必须把握国家的大方向：随着国家和时代的发展，集团管理思想也发生重大变化，要注重因材施教，因人管理。管理永远会存在问题，管理要将心比心，要深入了解员工，抓住20%的典型案例。
2008年4月集团会上，董事长指出，管理就是严格落实，宁左勿右。小企业用“情”来管理，大企业要靠“制度”来保障。管理中要学会造氛围，必须多“曝光”，管理最有效的手段就是“曝光”。企业大了，要多用案例讲话，每个月不点企业的名、不点干部的名进行批评，管理就没有到位。
2008年12月集团会上，董事长再次强调，兴隆真正的“魂”是管理的“魂”。管理是战略，业务是战术。
2010年11月20日，集团财富级别视频大会上，董事长阐述了制度管理与情感管理的关系，董事长说，除了组织的推动、制度的制约之外，有一种力量是大家支撑起来的，这就是家族的力量，其中最重要的是情感的管理、世俗的、自然的管理。建设现代大家族的“现代”就是要赚钱，要有利润，要有制度，要不断创新，紧跟时代，“大家族”就是要形成共同的事业、建立家族情感、共创共享、要通过文化、情感来实现家族的传承。
2011年1月19日在集团财富级别大会暨配车大会上，董事长指出，要凭着对家族的责任，象对待自己的父母、对待自己的小家一样，此时很多的管理都不需要管理制度，而是形成传承的、自然的管理，共同创造，共同分享。
2012年7月兴隆奥运上，董事长提出，我们大家族要努力实现公序良俗式的自然管理。公序良俗？就是公共秩序与善良风俗的简称。所谓公序，即社会一般利益，包括国家利益、社会经济秩序和社会公共利益。公序良俗这个词是对我们大家族家规家风的最好概括，是最好的家规家风。
2015年4月20日集团视频会上，董事长再次强调了“如何规范新人”的观点。董事长说，我们要规范新来的人，新人应该把规矩都能背下来，老人要传帮带，还要制定制约体系，要实行家庭联保，要注重家庭力量。看人要看8小时外的活动情况，社会是色彩斑斓的，而我们招来的人，要简单，思想要简单。管理经理要经常组织讨论“人与人之间如何信任”这个话题。
2005年5月11日的集团会上，董事长指出，一个企业是否长久，要看三点：一有没有自己培养的队伍，二有没有自己的企业文化，三有没有核心技术。所谓核心技术，指的就是别人家都学不去的，我们企业自己的特色之处。
2009年1月集团会上，董事长指出：企业文化是兴隆的战略，业务工作是兴隆的战术。战略是不变的，战术要经常变化，经营工作就是要不断出新，出奇制胜，以变取胜。
2009年兴隆奥运上，董事长宣讲现代大家族理论时阐述，一个家族要长久就要把家族建成企业，一个企业要长久就要把企业建成家族。
2011年1月19日集团财富级别大会暨配车大会上，董事长说，家族文化使企业有家一样的凝聚力，有安稳，踏实，后盾的力量。家族文化使所有员工像兄弟姐妹，工作中有家的亲情，轻松、喜悦，一起吃苦、奋斗才有一起幸福的感觉。
2005年7月3日，在铁岭农校集团首次干训班上，董事长深刻阐述了各企业经营要符合三个特色：时代特色、当地特色、兴隆特色这个观点。“经营中的三个特色”已经收录到集团家族文化中。
时代特色是指要跟上社会的发展、变化，引领时尚、引导潮流。当地特色是指经营中要结合本企业定位，了解当地市场、当地顾客需求，提供顾客需要的产品。兴隆特色是指经营中要有兴隆的风格和特点。
2015年4月20日集团视频会上，董事长再次强调了“财清人清”的观点。董事长说，财清代表了人品问题，这些年集团发展很快，新来的人很多，在文化上、纪律上必须要有更严格的要求，我们企业在思想方面文化方面是不许乱说乱动的。兴隆商学院要加大入职培训，要延长入职培训一个月。财清人清方面，我们对谁都信任，对谁也都不信任。信任你的人品不一定信任能力，信任你的能力，不一定信任你的日常行为和习惯。
2009年7月兴隆奥运上，董事长阐述现代大家族理念时强调，兴隆每个人有三个圈：事业圈、利益圈、感情圈，也就是我们企业文化中的事业感召人、待遇吸引人、感情留住人；同理每个兴隆人都有三个家：国家、企业之家、个人之家，每个人都要兼顾国家、集体、个人三种利益，体现出局部与整体、个人与企业、眼前与长远的三者关系。
2010年7月14日，董事长在他的QQ空间里，阐述了对于“体制”的理解，董事长认为，随着社会的发展，每一个人都需要体制。作为民营企业来说，我们更需要体制。人需要有精神寄托，有了组织，人就有了精神寄托。作为一个零售企业，我们也要在商业中加入这样的组织，不断的和其它商业企业建立起一条纽带，互相前进，跟上时代步伐。
2007年1月，集团1月份工作会上，董事长指出，各企业要弄清“开源”与“节流”的关系，新企业就是要先“开源”后“节流”，老企业在搞没有做过的活动时也要先“开源”，对于已有知名度的活动才考虑“节流”。
2015年4月7日视频会上，董事长强调，随着企业的发展，不要总想着省钱，要想着创造。只有合作才能致胜。能与他人合作的事情就要与他人合作，只有合作才能找到与我们共同发展的朋友；合作就要让对方挣得合理的利润，让合作者挣钱。
2015年4月4日，董事长在大石桥检查指导时说，花店是改变商场的一个内容。花店的花是随机购买的，顺手就带来美好的生活，而且是越高档的家庭越愿意摆鲜花。我们的商场要建一座城，是购物中心、休闲文化中心、运动中心、科技中心、生态中心。在商城里,花店也可以是两个,花店要卖鲜花,带给人欣赏的地方,不要卖塑料假花。花店不一定是赚钱的，就是一景，人们来照相，人坐在花丛，就是不买也给你带口碑。而像清明这样的节日,鲜花也可以给顾客上门定做。商场要抓住应季的东西，不要老想着搞活动，要抓应季，这月就想下月应季的东西，要推广。这些东西先不赚钱，慢慢就赚钱了，卖场不能缺应季的东西、时尚的东西。
2015年4月7日视频会上，董事长强调，每个人特别是一把手、班子成员都要讲政治、懂规矩、守纪律。要用经营的方法去煅炼、评价人，能人制定法则，行业领先者制定规则，普通人只是稀里糊涂、人云亦云。老老实实做人做事是我们的发展新常态，不要用社会的方法、政治的方法做企业，用政治的方法就是搞阴谋，用社会的方法就是坑蒙拐骗。
2014年4月12日，董事长在视察沈阳兴隆大奥莱店庆期间，阐述了一个人如何与不同人交流的观点。董事长说，一个人要与底下人交流常识知识，与平级人交流pk技术，与比自己高的人、与领导交流方向和思想。
2009年5月10日，集团会上，董事长详细阐述了班子建设的问题，董事长说，总经理把握方向，给思想，同时要敬业，带给下属希望；管理经理作为“二把手”，要起到对班子的监督、规范作用；营运经理抓日常经营，应做好一把手的助手；财务经理不要做主管会计只管记帐，要学会从经营角度考虑问题，经营财务工作；后勤经理要保证安全、节约费用、维护企业正常运营。
2015年3月9日集团视频会上，董事长再次强调了一把手为主的班子的责任问题。强调一把手要敢于担当，勇于创新，用业绩说话，给员工开好工资，开好过年钱，带来美好的生活。
2015年4月5日，董事长到盘锦兴隆三百、大石桥兴隆商城检查指导工作时，结合企业店庆进一步明确了集团营销及企业店庆的思路与打法。董事长说，营销就是恰当的时候、恰当的地点、用恰当的方式——做恰当的事。营销中，不论什么活动比如好产品大推广、应季商品大展卖、过季商品大清仓、常规商品大折让等等都要有。
所有活动都叫促销，有的是营销和促销并举，像大收官、3.8都叫促销；5.1是营销加促销。以后所有活动，不管1天还是3天，销售任务都是一样的。根据不同的活动，你商品的重点不一样。每次活动，顾客应该因为你活动不同而感受不同。
店庆是最有活性的，因为店庆没有时间的概念。像店庆这样的活动，企业DM版面有自己固定的形式，每年只是把一些元素变一下，让老百姓一看到熟悉的模式就想起来店庆了，都是一种收藏。店庆的时间可以是一年一定的，你喊啥都一样，主要还看你准备的什么样。店庆的商品就是应季商品的大展卖。
谈到五一节日时，董事长说，五一叫营销，要把所有的厂家都调动起来，我们进行组合；红包是一个时尚的名词，实际上就是送奖，让顾客乐呵。大收官很杂，过季的清仓，应季的展卖，力度在不同季节是不一样的，好东西就没有店庆的力度。
2005年12月21日，在新二百协调会上，董事长指出，领导的工作主要是把握方向、解决重大问题、确定人事任免和薪酬方案等；领导要有全局观念，领导就是拍板大事的，指明方向的，做决断的。
2007年1月11日，集团会上，董事长强调，做领导要有一种境界，有大局观，要抓大事，要利用团队的配合，互相弥补；领导干部要廉洁自律，做到人清财清。
2008年4月11日，集团会上，董事长说，领导拆开来看，就是“领袖”和“导师”。干部不能律己，何以律人？干部必须起到表率作用。每名干部，永远都不要说你没有人才，重要的是你教人家学会什么了；领导要有一种胸怀，衡量一个领导的标准就看你培养了多少人。作为领导干部，要多关心员工，了解员工，要定期走访员工家庭。
2008年9月10日的集团会上，董事长指出，领导做到一定程度，体现的不是能力问题，而是对大方向、战略问题的把握。今后，兴隆的干部要成长为知识型领导，经常对员工进行教育指导，正所谓，基层员工看才华，中层干部看德行，高层干部看胸怀。
2006年1月10日的集团会上，董事长提出“安全经营、合理经营、效益经营”的重要观点。“三个经营”已经收录到集团家族文化中。安全经营是指决策安全、财物安全、顾客员工安全，保持企业稳定发展。合理经营是指兼顾企业长期发展与短期效益的平衡，科学经营，和谐经营。效益经营是指注重经营的合理利润。
具体来说，狭义上的安全是后勤与前线各管理经理联手进行防火、防盗工作； 广义的安全也体现在企业决策的安全性上。出于承担对社会的责任、对员工的责任，集团领导层和管理层在决策和发展方向问题上一定要慎重斟酌，减少投资风险，确保企业稳步发展。
合理经营。是企业成熟的表现，体现了企业的个性化和差异性特征。集团要实现知名度、美誉度、忠诚度的完美统一；同时，要在国家提倡“创新”和“节约”的大背景下，落实科学发展观，形成自己的核心技术，打造持续竞争优势，创立自己独有的品牌；要在行业内拥有更大的声音，具有一定的影响力以及一定的资源整合能力。
效益经营。经营要上档次，打好基础，为下一步发展夯实基础，正确处理销售额和利润之间的关系，牢固树立成本观念，经营上实现“质的飞跃、量的上升、以质来推量”。
2011年12月29日，在集团办公室系统会上，董事长具体阐述了办公室的作用。董事长说，集团办、各企业总办是一个特殊的地方，是企业的中枢。无论哪个企业，办公室都是指挥中心、核心部门、机要部门。具体到总办的员工，一定是个勤快的人、自己给自己找事的人，更要是一个正直的人、坚持原则的人、素质高的人。对于总办来讲，你的领导不干事、不干正事，总办的任何一员都有责任及时发现、反映情况。
2009年4月集团会上，董事长再次强调，企业大了，总办的作用也越来越重要。集团办要知道各个企业领导的状况；各企业总办要掌握企业所有领导的状况，要通过办公室系统来调动各个企业。
2001年集团首版企业文化上，董事长阐述了“观念与人生”的关系，董事长说，观念变了，行动就变了；行动变了，习惯就变了；习惯变了，性格就变了；性格变了，你的人生就改变了。
2013年5月集团会上，董事长强调了观念的重要性。董事长说，一个人最大的不是淘汰自己的年龄，是淘汰你的观念。转变观念，是需要坚持不懈的。
一、熟悉柜组的每一种商品
即：掌握本柜组商品的售价、进价；掌握本柜组重点商品的市场价格；掌握本柜组商品的产地、规格、成分、库存、使用办法、保养知识等。
二、认真钻研，提高服务技能
即：掌握所售商品的专业知识；根据所售商品，研究销售技巧，争做小行家、销售能手、星级营业员。
三、接待好每一位顾客
即：为顾客着想，站在顾客角度推荐符合顾客实际消费能力的商品；对退换货的顾客热情接待，按照温暖工程的要求积极快速帮助顾客解决问题；记住更多的顾客，建立老顾客档案，培养忠实的顾客群。
独到的营销策划是我们集团的五大法宝之一。
2005年9月、10月、11月，连续3个月的集团会上，董事长对集团营销工作做深入阐述，董事长说，兴隆要走自己的路子，坚持自己的个性。搞营销活动要讲究策略和目的性，不只要卖商品，还要卖文化。在策划活动时，不要轻易做“节”，可多做“展”的概念，“节”是要有规模、有开幕式、闭幕式及丰富多采的活动，能带给人谈论的话题；“展”的概念相对要小，就是商品的展示，易操作也符合实情。
2015年3月9日集团视频会上，董事长在总结“三八你就是女王”营销活动时强调，以后的营销，要少搞活动，多搞推广，推广产品、推广品牌，要坚持实价革命，搞好基础经营；要突出兴隆的节日就是社会的节日，除店庆外，任何一个活动最多都不超过3天。
从2003年开始，集团在全体员工中开始倡导技能服务，功夫比武。
2010年9月，董事长在日本东京与同行交流时说，兴隆功夫就是我们销售人员高超的销售技能和服务技巧。我们的兴隆功夫能满足顾客的功能需求，各种关联需求，体验需求，还能给他带来情感的一种愉悦。同时兴隆功夫更能让我们的普通员工，工作的更有色彩，能够让顾客在购物时带来欢乐，带来愉悦，也跟我们增加了情感。
2011年3月，在亚太零售峰会上，董事长强调，我们不仅在企业中有许多的技能员工，同时我们的企业还特别强调，通过各种策划，各种的营销活动，让顾客在我们的企业能够感受到更现代，更潮流，更多姿多彩的一些活动，体验到更超值、更专业的服务，让技能出彩，让技能员工出彩。
我们集团企业文化的核心内容从创业之初开始不断丰富，并且随着时代的进步、企业的发展与时俱进，不断完善。
2008年8月6日在宝通全体员工会议上，董事长指出，就整个兴隆集团来说，企业文化都是一样的，现在西方都有圣经，我们的企业文化就像兴隆圣经。不论我们什么样的企业，都是“不是一家人，不进一家门”，我们都是要成为当地有素质、有理想、有抱负的人，通俗一些都是一个好人，总目标是一样的，再有各自的目标。
2014年11月17日，宝通公司工作会议上，董事长强调，商业是我们的主业，围绕主业带来辅业的发展。各部室要不断加强对集团各公司的监管，加强公司的企业文化建设，切实做好对员工、员工思想以及财务、后勤的控制，确保大家族健康发展。
2010年7月，董事长在总部年度聘任大会上指出，我们的地区建设将上升到集团重要的建设中，比如说盘锦地区是是集团最大的一个地区，以盘锦为榜样，我们在地区发展商业连锁和辅助于商业的这些产业经营。
2010年8月16日，在地区会议上，董事长强调，地区在集团的角色就相当于国家在外的驻外使馆，物业以后归地区统一管理，各个公司以后也可以依托地区。董事长说，地区每年都要组织各个企业的联欢，甚至搞家人的联欢；
2011年9月27日，在铁岭兴隆D7街开业期间，董事长说，铁岭地区是集团发展的重要地区，也是大家族的一种力量，“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，地区要把几家企业组织起来，企业要互相走动，员工要互相交流，这就是地区的力量。
2014年10月的集团会上，董事长结合集团组织机构改革，进一步强调，随着集团发展，集团将设立地区，承担地区内所有企业的经营管理工作，将以盘锦地区为试点逐步推进。
2013年6月21日，在执行处长以上人员参加的视频会上，董事长说，各企业包括公司的总经理要把主要精力放在经营上，严禁搞歪门邪道，瞒报或虚报经营数据。
管理经理要起到制约、监督总经理的作用。要杜绝两个敏感问题的公开议论，一是钱的问题；二是两性问题。凡是违反者都将受到严惩。
2008年7月20日兴隆奥运筹备会上，董事长强调，在我们兴隆中管理很严，该管就管到底，对于倡导的点要是不带来后果，最多是口头批评，没有规定的地方我们要理解，只要不带来后果，不影响企业都可以原谅，管而不死，活而不乱，活不能乱，乱就前功尽弃了，这个总的思想贯穿整个集团的管理思想。
2013年6月21日，在执行处长以上人员参加的视频会上，董事长强调了如何制定任务、明确目标的思路。
一是任务指标的制定要随着国家的宏观经济的增长情况来制定。董事长说，我们的任务是根据市场来的，比如国家的增长是10%，我们的任务增长一定要比国家的增长大，要做到15%，就是功劳线，这就是今后给大家的启发。
二是要根据各企业不同的发展阶段，下达任务指标。对于老企业，像兴隆大厦，是老企业的希望，要稳定增长；对于壮年企业：成立3年后的企业，是开始做贡献的企业，要很好地大发展，创造更大的效益；对于新的企业：要实现保本经营，避免亏损。
另外，受国家宏观经济形势发展趋缓的影响，如果企业都没有完成功劳线，我们也要有功劳企业，兴隆英雄。将按比例将排在前面的人员或者企业评选为兴隆英雄、功劳企业，也就是无为而治管理的体现。
2010年7月14日，董事长首次阐述了关于“五个满意”的观点。董事长强调，我们中国提出了建立和谐社会，怎么创造和谐社会？对于我们企业，一让企业赚钱，二要让员工开好工资，三是顾客满意，四是要让你的亲朋好友跟着企业借光，五要让社会满意。
2015年2月10日，营口兴隆大厦开业誓师大会上，董事长再次阐述了“要担当社会责任”的观点。随着企业的发展壮大，我们要勇于承担责任，通过让员工开好工资、拿好奖金、分好福利等形式，树立良好的公众形象。
2013年6月21日，在执行处长以上人员参加的视频会上，董事长提出人才培养体现四个层次的观点。董事长说，企业发展到一定阶段时，就要思考如何培养接班人。如何留住人才是我们长期要做的工作。每个人都要担当起培养人才、建设人才梯队的责任和大任。董事长阐述了人才培养要体现四个层级：
一是发现人才，最关键的是当一个人是初级员工时，在日常工作中，观察他的点滴言行，在起步阶段发现人才。
二是培养人才。一个人的特点、才华，甚至连本人都不知道；要宽容人才的缺点，对员工产生的负面情绪及时疏导，化解矛盾。
三是推荐人才，要向同级领导班子推荐，或向上级领导隔级推荐；管理者要具备海纳百川的心胸，为了集团的发展要唯才是举。
四是要建设老中青结合的人才梯队。老人经验丰富，做后盾，看住家，给大家族带来安稳。中年人是企业发展的中坚力量。
培养年轻人，积蓄企业发展的后备力量。只有老中青相结合，我们的大家族才能形成巨大的合力，保证企业实现长期稳定、可持续的发展。
2010年5月10日，董事长在集团视频会强调，做一件事情，就把这件事情展开，做透，不要把其他的事加进来；而搞活动则要掌握一个“度”的问题，天天活动就是胡做、乱作，没有口碑了。三八节要搞一个春暖花开的节日；五一是闲逛的节日，目的性不是那么强，人们也不知道自己究竟要买什么，就是嘉年华，内容很丰富；有些活动是做不大的活动，例如母亲节，就是温馨地提示人们，各个和母亲节有关的品牌，有那些活动，不要非得做大，做大了就功利了，没有味道了，和市场没有区别；儿童节也不用做大，现在的家长都会四处找儿童节的活动。而手机博览会这样的品类活动可以做大，大促销，各种厂家的活动，是在电信日之前做5天——7天的大促销。
董事长说，营销活动是全年的思维方式，要坚持原则，不能老一套，要同时代紧密结合。
好的营销是借力、借潮流，是拿来主义，没有天时、地利、人和的保障是做不成的。
2010年5月10日，董事长在集团视频会上强调，经营和营销活动都要考虑三个利益之间的关系：短期利益、中期利益、长期利益，拍定方案的时候，就要标注，眼前能得到什么利益，中期能得到什么，长期又能给企业带来什么。
2014年3月2日，董事长在兴隆大厦指导三八节DM单时强调，打开DM单，每一页都应该是新鲜的，有春天的感觉，青春、时尚。做商业，不要只顾及眼前利益，要为顾客着想，一个企业，看你要知名度还是美誉度，紫澜门这次就是要美誉度和忠诚度。
2011年4月19日，董事长在集团视频会议上阐述，什么是好人，不损害其他人的利益，不损害家族的利益，不损害国家的利益就是好人，其他的错误我们可以原谅。
因为是兄弟姐妹，所以大家吵架正常，大家经过磨合，不去拆台、不去使坏，大家节省的时间和利益就够我们家族的人来享受。
2014年1月24日集团会上，董事长针对一些采购等岗位特别强调公开透明的重要性，董事长说，大家无论做什么，其实都在我们兄弟姐妹的监督下进行，一个谎言要靠一百个谎言来堵，所以大家不要自私，自私是瞒不住的。
作为领导者，所有人像镜子一样，因为我们真诚，我们淳朴，我们引导这个社会，现在我们很多领导、年龄大的人都装成熟，没有时代感，现在时代变化这么快，你成熟了，就赶不上时代的步伐。
2010年6月10日，董事长在谈到购物中心建设时强调，大体量的商场，如果没有形象、没有门脸，不能突出商业氛围，就不能成为一个商场，而且大体量的商场已经不是一个商场了，而是一座城，不能单靠品牌来支撑；里面应该是吃喝玩乐什么都有，这样才能留住人。 做商业要像香港台湾一样，让人不知道去了要干什么，反正就是想去，去了就要消费，有人气就有财气。
2011年4月19日，董事长在集团视频会议上提出，兴隆的商场都要做成功能全的卖场。 商场要体现社区功能，有家一样的感觉，成为人们工作、生活之外的第三场所，成为提高人们生活品质的地方。卖场要用好的，新、奇、特的商品留住顾客，做到商品的极大丰富，高、中、低档商品满足不同顾客的需求。
2011年2月8日，董事长到大石桥新春慰问时强调，超市是商场最大的磁石，超市形象的地方有形象，引导的地方有引导，通俗的地方有通俗，超市就是大众的。就象是小卖店，是日常用的、通俗的、灵活的东西；中间的地方是个活区、是推广；所有引导的东西，不指他卖货，到什么季节卖什么货，可以是季节性，节日性，潮流的东西。
超市里面一定要和市场干仗，天天DM单都宣传烟酒，滋补这些东西，培养和顾客的感情。好东西不是要多，是要新鲜，超市外面卖好东西，超市里面要灵活，加大市场化，但有自已特色，融进自已的东西，有些东西要天天引导，长期培养。
2015年1月25日召开的年货培训会上，董事长深化年货概念，阐述了“兴隆好年货”的观点。 董事长说，年货就是平时没有的好东西，平时就有的、尽管是好东西也不能算年货；我们要卖好年货，要讲好年货的故事，要讲好年货是怎么来的？好年货具体好在哪？兴隆的好年货就是在社会上口碑好、别人家都没有的好商品。
董事长要求，好年货的宣传要很讲究，要明确目的性，不能做成常规DM单宣传，不能做成促销，不能做成简单卖货，要了解顾客的需求，要走进高档顾客的生活，要研究什么是好商品，要做到精准营销。年货的DM单一定不能做成促销单，而是要做成顾客家里的一本精美画册。 好年货的概念还必须随着时代变化，不断的变化，这个时代，谁也阻挡不了变化，我们只能顺应潮流，改变自己，不断提高，跟上时代。
2014年12月8日，在全集团视频会议上，董事长专门就“如何发现人才、选拔人才”阐述观点。董事长说，要注重一个人的综合力量。人才的成长需要多方面保障，需要综合力量支持。要有好的家庭背景，包括本人、自己的另一半、双方亲属的力量；要有个人同学的力量、单位的力量、爱好的力量，以及各种圈子的力量，要鼓励圈子文化，形成力量。观察一个人，一定要看他的综合力量。
2014年12月8日，在全集团视频会议上，董事长专门就“如何发现人才、选拔人才”阐述观点。董事长说，要容忍缺点绝不容忍平庸。各企业都要经常研究汇报哪些人有特点？有什么特点？没有特点的人，在我们企业就没有发展。什么是有特点？特点的内涵很广泛，没有局限性，只要在某一点、某一方面让人欣赏，有深入的钻研，就是有特点。能吹牛、会投其所好都可以看作是有特点，有特点的人要想成长快就到总部转一转，到总部提职没有限制，不按部就班，可以破格提拔，企业发展需要破格提拔更多的人。
2014年12月8日，在全集团视频会议上，董事长专门就“如何发现人才、选拔人才”阐述观点。董事长号召所有管理干部要人人做伯乐。千里马常有，伯乐不常有。在企业中，越老的员工，越容易有老观念，越不容易发现千里马。而千里马恰恰都是有毛病的，需要被发现、被雕琢、被锻炼、被成长，才能由潜力马变成千里马。如果已经是千里马，就不需要伯乐了。所以，不能用成不成熟、符不符合企业文化，来看待千里马，成熟和企业文化是以后长期相处带来的。做伯乐就要有胸怀，要用父亲、母亲、哥哥、姐姐一样的心胸来看待员工，对待下属。
2014年12月8日，在全集团视频会议上，董事长专门就“如何发现人才、选拔人才”阐述观点。董事长说，国家、政府、社会在选拔人才时，要求“德才兼备”，“德”在先，“才”在后。作为企业，我们强调“才德兼备”，“才”在先，“德”在后。要先看一个人有什么特点、有什么特长、有什么能力，这是在企业的立足之本；“德”是为了能够更长久、更融洽。
现在大企业为什么越来越难产生人才，因为都是选拔普通人的标准；相反，小企业更容易产生人才，因为就看能力行不行，能不能赚钱。
2009年7月，董事长在兴隆奥运上首次阐述“建设现代大家族企业”理念时,指出，一个家族要长久，必须有规矩，必须有严格的管理和统一的企业文化。
2013年3月集团会上，董事长强调家风的问题。董事长说，再好的家没有规矩，这个家一定会散掉，要有规矩、有共同的价值观、有思想，一看就是兴隆人，兴隆人办各种事要办好，不仅是办成，要有现在，有未来，有口碑，像给家办事一样。
企业中有很多的领导，跑外事，重要会议请假，做事分不清主次，需要规范，家都没了，连家的重要性、家的情感都没了，还有什么呢。还有的领导太像领导，在董事长面前阿谀奉承，在员工面前呼来喝去，大家尊敬董事长的同时，也要尊敬其他的人。
集团不需要职业经理人，因为职业经理人只是考虑把事情做成，而不是做好，不考虑后果和员工的想法，而我们是为家人做事，希望所有领导都像兄弟姐妹一样办事，工作像给家干活一样。
2015年1月的家族大会上，董事长围绕家风家规作重要讲话。董事长说，依法治国带来依法治企，带来家族文化的丰富与完善。董事长与所有家族成员约法三章，那就是维护家族利益、如实申报财产、保护收入隐私。
2009年7月兴隆奥运上，董事长站在战略和全局的高度，首次明确提出了“构建没有血缘关系的现代兴隆大家族企业”的核心理念，并在兴隆奥运上进行了重点的宣讲和贯彻学习。董事长说：“一个家族要长久，就要把家族做成企业；而一个企业要长久，就要有文化，要把企业做成家族。我们要把兴隆建成一个没有血缘的大家族。
2011年9月，“独具特色的现代大家族体系基本建立”作为最重要的一条写入了集团的第二个五年规划。规划明确，兴隆不仅是一家企业，也是一个没有血缘的现代大家族。家族成员包括员工、员工家人、合作伙伴。大家没有血缘关系，但拥有共同的目标、共同的事业、共同的利益、共同的情感，像兄弟姐妹一样，互帮互助，共创共享。
2014年7月兴隆奥运上，董事长以 “我们的兴隆梦”为题发表重要讲话，提出了“我的就是我们的，我们的就是大家的”的无私分享理念，进一步丰富了现代大家族理念。
“现代兴隆大家族企业”，这一理念的提出，是对企业发展方向的明确定位，也是对兴隆企业文化的又一次升华。围绕这一思想提出的“家族级别”、“家族份子”让更多的核心员工得到认可与回报，让更多的员工有了奔头。
那么，“家族财富”是怎么来的？是全体兄弟姐妹们共同创造出来的，更来自于董事长作为大家族兄长的“大私即大公”的价值观。董事长强调，他不是一个商人、不是一个企业家、不是老板；他是一个事业家，是在长久做事业，长远建企业，他要带领大家把“兴隆”建成一个世代相传的品牌。这个大私就是董事长的大公，是董事长“大家族”梦想的动力。
在兴隆大厦初期，董事长就提出了对业务人员的三项要求，即，充分了解市场，引导消费潮流；与供货商真诚合作，科学、合理地组织货源；关心爱护员工，培训员工，提高员工的岗位技能。
2001年12月，在兴隆大家庭业务人员大会上，董事长要求业务人员要做到“四勤”和“四自”。四勤即：眼勤、腿勤、手勤、口勤。四自即：自重、自醒、自律、自励。
2008年3月在集团会上，董事长强调了业务人员掌握五价的重要性，所谓五价，即掌握商品的成本价、出厂价、进价、批发价、零售价。
2005年7月3日，在铁岭农校集团首次干训班上，董事长强调，经营要重视毛利，提升毛利率。要重视毛利品类和商品；要增加自采商品，提高自采能力。对适合的商品要进行买断；各层经理要亲自参与商品定价。
2006年12月的集团会上，董事长再次指出，经营工作要关注毛利，坚持“以利润为中心”。要学会算帐，会算帐才能带来利润。
2008年3月的集团会上，董事长进一步强调，提高毛利不是提高售价，商场80%的东西要让顾客买得起。
2005年5月11日的集团会上，董事长强调，经营工作的根本核心是“货全”。什么是“货全”？所有人都要认真思考。全的概念是“品类全、品种全、品牌全、档次全”。全集团要跟上形势发展，不断升级，针对不同企业要有不同的升级，做到现代与传统的结合。现代是指跟上时代步伐即升级，传统则体现的是货全。
2005年7月3日，在集团首次干训班上，董事长再次强调，商业经营的根本就是货全、货好、价格公道、服务周到。这是顾客对我们的根本要求。
2006年新春团拜会上，董事长指出，要先有时尚，后有潮流；时尚是花架子，而潮流则是挣钱的地方。
2008年9月10日的集团会上，针对货全，董事长说，只要是顾客需求的，即便是赔钱的商品，我们也都要有。每个企业，都要有20%的商品是别人不做的、放弃的，但我们要做，这就充分体现了“让人们生活更美好”。
2014年8月18日，集团周一视频会上，董事长对兴隆奥运优秀员工大讲堂给予肯定。董事长说，兴隆奥运说到底是奖励大会、联欢大会、培训大会的高效融合。特别是优秀员工大课的培训主题在今年逐渐突出出来。
优秀员工，特别是基层优秀的员工、优秀的商品部经理，是我们集团的特殊财富。兴隆奥运上，让我们各级优秀的、完成任务的标兵、技能员工都走到舞台上来，进行讲课、展示。这是一个引导，也只是一个开始，这项工作在平时也要坚持好，要切实发挥好榜样的力量。我们的各级党群部门，要做好这方面的培训，要让我们优秀的员工都成为导师，通过传帮带、通过师傅带徒弟，随时培训、带动员工氛围，带动卖场氛围；我们的各级干部，同样要清醒地认识到，每个人成长的途径、发展的途径，只有一个，那就是到卖场去，和广大的员工、优秀员工们一道，从前线历炼出来、成长出来。
2014年8月12日，董事长在一把手培训大课时阐述了“能力和素质”的关系。董事长说，素质是长期带来的、天然的；能力是家教带来的、眼前的。素质和能力要分开看，分开讲，素质和能力的主要关系是：素质是人内在的东西，能力是以素质为基础，是素质的外在表现，是展现出来的东西。通常说人的素质包括德智体美劳，能力则包括三种：专业的能力，管理和执行的能力，学习的能力。物竞天择，适者生存，看能力和素质要眼前和长久互相结合，不能把二者混在一起，不要把个性的东西当普遍性，每个人都要对自己有清醒的认识，要学会看别人的优点，看别人的潜力，互相弥补，共同提高。
盘锦兴隆大厦初期，董事长就提出了“年货”概念；1998年，随着春节大会战特色活动的开展，董事长要求各企业开设“年货一条街”；2003年起，“好年货，在兴隆”逐 渐成为集团特色的年货营销口号。
2009年1月2日集团会上，董事长指出，年货商品进货的原则，要进市场没有的，其它商场不敢做的，老百姓能买得起的平民年货。
2012年1月的年货展会上，董事长说，经营年货的指导思想就是以吃好的、用好的、送好的为根本，以满足顾客自用、送礼、观赏、娱乐等对商场的需求为导向。
2014年12月16日，在2015年年货订货会开幕式上，董事长提出，一个好的产品，除了厂家对商品本身的宣传外，更需要订货会这样的好的平台、好的营销推广方式，实现双赢的基础上，丰富年货市场。
董事长在2009年新春团拜会上指出，好的口碑包括卖最潮流、最好的东西；也包括卖最好的服务、最好的感觉、最好的形象、最好的环境、最好的理念。与此同时，好的口碑还包括对经营者人品、境界、经营思想、经营做法的认同。我们提倡优质服务，提出10-1=0的服务公式，即10次服务中9次服务很好，只有一次不好就等于零。顾客对于我们是百分之一，我们的工作对于顾客却是百分之百，每一个人都代表着兴隆的形象。
2013年集团20年大庆活动研讨会上，董事长进一步强调，集团走过20年，我们更要注重好口碑的树立和维护，让我们商场成为当地经济文化的窗口，被当地的领导干部和老百姓认可，成为当地一景，成为人们茶余饭后的话题，让当地人民感到骄傲和自豪。
2014年12月4日，年度优秀员工商务考察送行会在沈阳总部召开，董事长专门就商务考察工作，阐述观点，明确方向。
商务考察是我们集团的重要工作，也是我们现代大家族建设的重要内容。
商务考察的目的：一方面是大家出去散散心，好好休息休息，好好陪陪家人，让家人和我们一起共享发展成果；同时，也是一种学习，一种考察，了解当地的风土人情，让大家开眼界，涨见识。
在商务考察的安排上，每年都要不断地研究，不断地完善，时代在变，社会在变，没有永远不变的事情。比如：我们到商场，一般都会有吃饭的地方、玩儿的地方，那我们就可以安排在这里深度考察，边吃边看，休闲娱乐在这里。
每次的商务考察，还要加大考察团成员之间的互相交流，结合每个人的自身特点，要专门安排机会，让大家在一起畅所欲言，互相学习，互相提高。
企业的发展需要所有兄弟姐妹们不断的提高，不断的前进；需要家人们支持我们，做我们的后盾。企业发展了，才能让我们有更多的机会，走更好的地方，带家人更好的享受家族发展成果。
2004年董事长明确提出了“有节过节，没节造节”的节日营销思路。2004年圣诞节，大家庭推出“大家庭圣诞购物狂欢节，66小时不夜城”大型活动，这一大胆创新的举措成为零售商业的一次创举，也创下沈城商家销售之最。独树一帜的概念，精彩纷呈的活动，近百万的客流，将我们的营销推向了一个里程碑。
2005年10月10日，董事长在集团会上进一步指出，在时代发展中，我们要有新的观点和营销企划思路。要走自己的路子，坚持自己的个性。要对各个节日进行包装造势，把节日营销做热、做透。十一旅游购物节、元旦购物全家乐等常规节日，要做出新意、出奇制胜；端午归来、七夕中国情人节等民俗节日，要迎合国情、符合民意；全球感恩节大家庭感恩日，圣诞66小时不夜城等外来节日，要首开先河、引领时尚。
2014年12月8日集团视频会上，董事长结合圣诞节大型活动再次对节日营销做强调。董事长说，对于像圣诞节这样的大型节日营销，既要坚守好传统与特色，又要抓住营销的本质，把节日做专、做精、体现目的性。随着时代的发展，我们的节日营销也要发展，不是一味的延长时间，更不是一味地做花样，要避免追求花样繁多、有人气没财气的活动现象。对于圣诞节，就是搞三天，以卖货清仓为主题；作为集团重点企业，兴隆大家庭要起到有序传承和有力创新的风向标作用，加强对营销内容的把控；大城市企业的圣诞就是折扣季，就是厂商联手卖好货；小城市企业在卖货的同时，可以做些花样，做好圣诞这个节日的引导。
2014年12月3日，董事长在全集团管理经理视频会上，专门对人才问题阐明观点。 人才问题是我们集团现在发展中面临的最大问题，全集团从上至下都要营造“发现人才，使用人才，锻炼人才，重用人才”的氛围。
发现人才。现在企业中不是没有人才，是没有被发现。各级干部都要用好现有人，都要从内部发现人才。那么，什么是人才？人才不是面面俱到，不能用综合指标来考核衡量，只要在某一点或者某一方面有特长，有深入的钻研，能够让人欣赏，这就是人才。这样的人才观同样适用于新人，从录取环节就要开始研究他有什么特点，有哪些特长，我们不录用平庸的人。
使用人才。发现人才后要大胆使用，不能按部就班，按部就班走出来的都是普通人，不是人才。要“看人优点，用人所长”，要包容年轻人，要给他们机会，让他们随时展示自己，没有顾虑，没有后顾之忧。
锻炼人才，重用人才。各企业都要积极向总部和集团领导推荐人才，推荐特殊人，到领导身边来工作，来锻炼、成长，然后再回到企业重用。
时代变化，带来很多年轻人不愿意就业，更不愿意从事零售业；企业发展，带来了大企业病，越来越规范严谨，让特殊人才越来越少。所以，能够在我们企业工作的年轻人都是有责任感有上进心的，我们不能总是用规范严谨的标准来要求他们，要包容他们，发挥他们，全集团都要创造这样的环境和氛围。
顾客至上，购物零风险是我们的服务理念。在经营中，顾客至上。当顾客利益受到侵害时，我们的原则是：可退可不退的给退，可换可不换的给换，分不清责任的兴隆承担。让顾客在兴隆有保障，真正做到放心、安心、舒心。我们提倡优质服务，提出10-1=0的服务公式，即10次服务中9次服务很好，只有一次不好就等于零。顾客对于我们是百分之一，我们的工作对于顾客却是百分之百，每一个人代表着兴隆的形象。
2007年3月9日，董事长在集团会上指出，在处理售后服务问题上，关系到企业的名声、顾客的愿望，要通融、忍让，宁可吃亏，以最方便顾客的方法解决问题。
2006年春节团拜会上，董事长要求，集团的成员企业之间要善于学习，跟上时代发展的步伐。每个企业都有自己的优势，谁有优势，大家都去学习。要根据不同的顾客群体，提供不同层次的服务。热情服务是统一的，而服务方式不是统一的。因此，大厦的服务要讲究层次；二百的服务要“土洋结合”；三百的服务要是通俗的、家常的服务。
2009年新春团拜会上，董事长进一步强调，服务亲切是兴隆企业的发展之本。要重视1=250的传播效应，出现恶性服务事件就是兴隆员工的耻辱，优质服务要从售前开始，要做好售前、售中服务。
2011年4月19日，董事长在集团视频会议上指出，经营的原则要坚持“喜新不厌旧”。引进新品牌，不应伤老品牌。淘汰要慎重，淘汰品牌数量一定小于引进的，用调整面积等方式予以保留。
对于名牌和品牌，它们都是经营必备的因素之一，否则没有质量的保证，它们标志着时代，但不代表高档，只有奢侈品才代表高档。兴隆大家庭就是一个名牌、一个品牌。没有名牌和品牌，企业就不现代。
我们要加大品牌的融合性。现代和品牌，只是比例关系的问题。新的、老的、地域性的，要有合适的比例关系，避免要么只知道现代、要么一味老土的极端。我们要卖情感、地域、情有独钟的、自己培养出来的特色品牌组合。
2006年春节团拜会上，董事长强调，创新的内涵很丰富，包括观念创新、经营创新、管理创新、营销创新、行为创新、制度创新、服务创新等多个方面，在创新中最重要的问题是如何在现有基础上达到提升。
2011年4月19日，董事长在集团视频会上进一步强调，一定要有创新意识。创新要成为日常话题，让顾客每次来都有新感觉，高兴、懊恼、后悔等感觉。比如盘锦兴隆大厦，竞争多就更要创新、融合。集团鼓励创新，加大创新奖。各个系统各个岗位都要不断地创新。各项工作都要推陈出新，管理工作要有新办法、新举措，业务工作要有新技巧、新思路，让顾客不断感觉到新气象。
1994年，在兴隆大厦开业前期,董事长就率先提出了“以文兴商”的口号；
2005年9月、10月、11月，连续3个月的集团会上，董事长对集团营销工作 做深入阐述，董事长说，兴隆要走自己的路子，坚持自己的个性。在时代发展中，必须要有新的观点和营销企划思路。搞营销活动要讲究策略和目的性，应按部就班逐步推出，不只要卖商品，还要卖文化。在策划活动时，不要轻易做“节”，可多做“展”的概念，“节”是要有规模、有开幕式、闭幕式及丰富多采的活动，能带给人谈论的话题，做不好 容易产生不良影响；“展”的概念相对要小，就是商品的展示，易操作也符合实情。同时，每次营销活动不宜超过10天，过犹不及。
2008年11月13日在集团会上,董事长进一步强调,我们的商品分为奢侈品、日常用品、概念产品三大类。不同的产品，营销办法是不同的。奢侈品，突出“稀缺性”的特点，不一定是来卖的，最主要的是突出一种形象；日常用品是每天都用的，不适合做大的营销，应该根据季节、气候、市场采取天天红火的营销方法，而且价格应该稳定；概念产品卖的是一种概念、一种环境、一种氛围、一种感觉。
2014年10月份集团会上，董事长要求，我们要不断寻找新品，不断加大新品的采购和推广，新品不是用来卖的，通过新品引导潮流。各企业的共享空间都应该成为新品的推广地、潮流的发布地、时尚的前沿地。同时，经过广泛推广的新品就成了常规商品，常规商品就成为我们提升销售的突破和亮点。
2015年3月9日集团视频会上，董事长在总结“三八你就是女王”营销活动时强调，以后的营销，要少搞活动，多搞推广，推广产品、推广品牌，要坚持实价革命，搞好基础经营；要突出兴隆的节日就是社会的节日，任何一个活动最多都不超过3天。
董事长创建兴隆大厦之初就提出，我们与厂商的合作原则是：真诚合作、互惠互利、互相监督、共同发展。与厂商的合作原则是兴隆大家庭集团的基本理念。
2005年12月21日，在盘锦兴隆大厦店庆指导会上，董事长又进一步强调，我们要采取措施让厂家感觉安稳，对他们只有弹劾权，而没有生杀予夺的决定权。我们要规范厂家，协同作战，给厂家压力，让他们把兴隆当成重点。
2014年11月17日，董事长在宝通公司全体员工视频会上，再次指出：现在社会最缺乏的就是好的规矩。我们集团发展到今天，已经成为行业的领先者，我们要制定规则，我们让合作方充分了解我们，尊重我们 ，同时也要给合作方立规矩，有了双方共同遵守的规矩，才能做到做到有章可循、有效发展，实现共赢。
2014年10月31日，董事长在集团第4期副处长以上干部培训班开幕式上，明确要对新招聘人员考核三项内容：
第一，看体能。从事零售业，身体好，体能好，这是前提。
第二，看能力。能力包括个人素质、成长经历和特殊才华等，我们不要求做本行，不限制行业，而是看你有没有能力，所以新来的人要简单、要真诚、要展示好自己、要让别人了解自己，不要装、不要绷、不要老谋深算、不要满脸都是文字，不要让别人看不懂。
第三，看家庭背景。家庭是每个人成功的背后力量，我们对每个人的家人、父母、兄弟姐妹、亲朋好友等情况都要进行了解，从而能够放心使用。 我们的考核培训，要“物竞天择，适者生存”，一个人靠能力和智慧才能生存，没有能力就没有敬畏，没有智慧就没有长远。什么是能力？知识不等于文化，文化不等于水平，水平不等于能力，能力就是解决问题。什么是智慧？智商不等于情商，情商不等于毅商，毅商不等于智慧，智慧就是优胜劣汰。
“不是一家人，不进一家门”。一家人的标准就是文化相同、情趣相同、生活志向相同，希望新招聘的人都能快速融入，发挥好自己，实现个人梦想！
2000年7月在兴隆大厦全体职员以上人员会议上，董事长提出，在我们企业的管理中，只有一个声音，管理没有大事小事之分，只要损害了企业的利益，损害了大家的利益，就是大事。
在2007年3月28日集团管理系统视频会上，董事长说，管理必须把握国家的大方向，要注重因材施教，因人管理。管理也永远会存在问题。对于集团的管理干部，尤其是中高层管理人员来说，有一点是不变的，那就是要与集团、与所属企业保持一个声音，保持创业意识，危机意识，克服松懈、安逸的思想。坚决反对自由主义、小团体意识、个人主义、山头主义。每个人都是在做企业，不是在做个人。
一是要做正常人。正常人就是指我们每个人都要经历恋爱、结婚、生子，组成一个小家庭，承担这个家庭的责任，才能承担社会责任，也能更好地经营事业。
二是要对自己的商品了如指掌。对商品的价格、特性、加价是靠自己亲自摆弄和定价来掌握，不是单纯的死记硬背。
三是要成为部门的哥哥姐姐角色，和部门员工打成一片，真正了解员工、关心员工。不能让员工尊重的部经理，就不是一位合格的部经理。
四是要做现代人。平时养成读书、看报、看新闻的好习惯，关心时事、关注社会，包括关注厂家，与厂家真诚合作。今天的新闻就是明天的经济。
五是要有坚韧不拔的意志，经得起挫折、磨难，在基层沉淀，集团将重用那些在基层锻炼5年、10年的员工。
早在2008年集团新春团拜会上，董事长就指出，兴隆的商场就是一个购物中心，一座城，逛每个楼层也相当于逛一个商业街，每个楼层都有不同磁石吸引顾客。我们是制造快乐的商场，就是要提供“逛”的感觉。“逛”什么？逛一种环境、一种味道、一种感觉、一种文化、一种理念、一种内涵。
2014年11月11日，在兴城兴隆D7街开业期间，董事长视察兴城兴隆大家庭时，再次指出，兴城兴隆大家庭不仅仅是兴城人民的兴隆大家庭，更是整个葫芦岛地区人民的兴隆大家庭。她将成为一座城，与多彩的D7街、热闹的、会展云集的市民广场、带来美好生活的兴隆大家庭和提供商务休闲场所的不夜城交相辉映，D7街与大家庭主业结合的四个区划模式，将逐渐探索出一个适合县城购物中心店的发展脉络。这就要求我们每家企业，都要着眼于本地、本地区的发展，把自己做成当地最好、最有兴隆特色的兴隆大家庭。